T&K tehotonta

Soneran tuotekehitysmenot olivat noin 3 % liikevaihdosta, mutta tuotekehitys toimi tehottomasti. Noin 10 % Soneran henkilöstöstä työskenteli tuotekehitystehtävissä. Jokaisella liiketoimintayksiköllä oli oma T&K-tiimi, joka ei tehnyt yhteistyötä muiden yksiköiden vastaavien tiimien kanssa. Omia ideoita ei haluttu paljastaa muille. Soneran yrityskulttuuri kannusti tällaiseen darvinistiseen toimintaan.

Soneran ideasta-tuotteeksi-ketju ei toiminut Relanderin johtamiskaudella. Sonera ei saanut yhtään merkittävää uutta tuotetta markkinoille vuosina 2000-2001. Konsernitasolla T&K-toimintaa ei johtanut kukaan. T&K-toimintaa ei ollut liitetty millään tavoin konsernin strategiaan, joskin liittäminen olisi ollut vaikeaa normaalin liiketoimintastrategian puuttuessa yrityksestä!

Ideana oli se, että T&K-resurssit olivat etuoikeutetusti Relanderin sisäpiirin ja uusien palveluiden tuottamisen tukena. Tutkimuksen ja T&K-toiminnan yhteys toimi puutteellisesti. Relanderilla ei ollut kiinnostusta luoda markkinoille uusia asiakaskeskeisiä tuotteita. Häntä kiinnosti enemmän puhua suuria Soneran edelläkävijyydestä, minkä eteen ei tehty juurikaan tuloksia tuottavia tuotekehitystoimia Soneran sisällä.

Tämä oli suuri muutos Aulis Salinin ja Pekka Vennamon linjaan, jossa T&K-toiminta oli kunniassa. Heidän aikanaan kovan tason insinööriosaamista arvostettiin. Relanderin aikana sitä väheksyttiin. Soneran toimitusjohtaja Aulis Salin ymmärsi jo 1990-luvun puolivälissä, että yrityksen yrityskulttuuri oli muutettava aikaisemmasta virkamieskulttuurista dynaamiseksi bisneskulttuuriksi. Tämän bisneskulttuurin tueksi pyrittiin luomaan tuloksellisesti toimiva tuotekehitystoiminta.

Myös Soneran teknologiaosaamista väheksyttiin. Relander ei erityisemmin arvostanut Soneran vahvoja osaamisalueita lankaverkkopuolella, joka oli siirretty Aimo Eloholman vastuulle vuoden 2000 alusta lähtien. Eloholman piti taistella hartiavoimin lankaverkkopuolen resurssien turvaamiseksi. Tämä oli vaikeaa, koska Soneran rahat ohjautuivat johdon suosimiin hypebisneksiin eli uusien palveluiden tuottamiseen. Näistä seurasi kuitenkin vain miljardiluokan tappioita.

Relanderin sisäpiiri naureskeli "Aikan porukalle" ja nimitti näitä virkamiehiksi. Eloholman liiketoimet tuottivat hyvää tulosta. Soneran "uudessa" strategiassa, joka julkistettiin loppuvuodesta 2001, Eloholman alueen liiketoimet nostettiin Soneran strategiseen ytimeen; aikaisempi strategia käännettiin tältä osin täysin ympäri ja alettiin tukea kannattavaa liiketoimintaa.

Unelma Zedistä

Juha Vareliuksen ja yksi Relanderin lempilapsista oli Sonera Zed. Sen avulla piti vallata teleoperaattorimaailman palveluliiketoimintabisnes. Zed oli alunperin tekstiviestipalvelu, joita maailma on nykyään väärällään. Elokuussa 1999 Sonera julkisti maailman ensimmäisen wap-portaalin, vaikka wap-puhelimia ei vielä ollut markkinoilla. Zedistä piti tulla mobiiliportaali jokaisen taskuun. Näin ei tapahtunut. Kotiläksyt oli tekemättä ja liiketoimintasuunnitelmat laatimatta.

Relanderin ja Vareliuksen tavoitteena oli rakentaa Zedistä maailmanluokan brandi Nokian ja BMW:n tapaan. Operaattoreiden asiakkaat mm. Yhdysvalloissa, Hollannissa, Singaporessa ja Filippiineillä piti saada innostumaan Zedistä. Juha Varelius hehkutti sijoittajille Lontoossa Soneran roadshowssa vuonna 2000: "Zedin asiakkaat eivät identifioidu iän, vaan asenteen perusteella. He ovat avoimia elämälle, open to the moment."

Useat tahot epäilivät Zedin mahdollisuuksia heti tuoreeltaan. Miksi Soneran kanssa kilpailevat operaattorit olisivat halunneet käyttää Soneran vaatimatonta Zedia, kun niillä oli itsellään käytössä lukuisia vastaavia tai teknisesti hienompia tekstiviesti- ja wap-ratkaisuja?

Varelius pystyi tunkemaan Zediin yli miljardi markkaa rahaa Relanderin suostumuksella. Nämä rahat ovat realisoituneet Soneran tappioiksi. Vareliusta pidetään Sonerassa "mörököllien mörököllinä", sillä häneltä puuttuvat lähes kokonaan normaalit vuorovaikutustaidot ja liike-elämän käytöstavat. Varelius toimi Relanderin sisäpiirin ytimessä ja oli kuulu häikäilemättömyydestään. Ei savua ilman tulta, tässäkään tapauksessa.

Esimerkiksi Soneran tytäryhtiöiden optiojärjestelmää luotaessa syksyllä 2000 Varelius vaati itselleen muita suuremman optiopaketin uhaten omalla erollaan. Hänellä ei ollut minkäänlaisia aikaisempia näyttöjä tärkeän tehtävänsä tueksi, mutta se ei näyttänyt haittaavan.

Zed kulutti tolkuttomasti rahaa markkinointiin. Syksyllä 2000 Juha Varelius hankki Relanderin tuella Soneran johtoryhmältä valtuudet käyttää 1,2 miljardia markkaa Zedin markkinointiin. Siis 1,2 miljardia markkaa! Vertailun vuoksi kerrottakoon, että Soneran kotimaan markkinointibudjetti on 100 miljoonaa markkaa ja tällä summalla Sonera on Suomen suurin markkinoija.

Eli 1,2 miljardia markkaa sellaisen tekstiviestipalvelun markkinointiin, jollaisia maailma on pullollaan ja jonka liikevaihto on muutamia kymmeniä miljoonia markkoja! Yhtenä markkinointikeinona Englannin markkinoilla Sonera lupasi lähettää yhden Zedin asiakkaan matkalle avaruuteen. Soneran korttitalon kaaduttua vuonna 2001 eräs lehti ehdotti, että Kaj-Erik Relander valittaisiin tälle avaruusmatkalle ilman paluulippua!

Soneran vuoden 2000 tilinpäätöksen mukaan Zed teki 60 miljoonan markan liikevaihdolla 636 miljoonan markan tappion vuonna 2000. Todellisuudessa tappio oli paljon suurempi, sillä Zed oli käyttänyt laajasti Soneran yksiköiden työpanosta, ja näiden kustannuksia ei ollut liitetty Zedin lukuihin. Vuoden 2000 tilinpäätöksen julkistamistilaisuudessa 12.2.2001 Relander ja Varelius antoivat hyvin positiivisen arvion Zedin tulevaisuudesta. He lupasivat Zedin liikevaihdon viisinkertaistuvan vuoden 2001 aikana. Toisin kävi.

Totuus-käsitteen laaja tulkinta kuului olennaisena osana Relanderin luomaan johtamiskulttuuriin. Relander ja hänen sisäpiirinsä osasivat venyttää totuutta uskomattoman taitavasti.

Relanderin periaatteina julkisuuden ja lausuntojen suhteen näyttäisi karrikoiden olleen: "Älä koskaan myönnä mitään. Älä anna lausuntoja kuin äärimmäisen pakon edessä. Vastaa kyselyihin: No comment. Pyri julkisuuden herraksi järjestämällä itse hallittuja julkisuustilanteita. Lupaa paljon. Puhu lennokkaita. Puhu moniselitteisesti ja vaikeasti. Älä anna suunvuoroa. Pysy niskan päällä. Sekoita valheet ja totuus. Kiistä kaikki vaikka jäisit rysän päältä kiinni. Ole aina ylimielinen ja alenna median edustajia. Pysy salaperäisenä."

Zedin johto näytti mielellään alustavia puitesopimuksia Zedin käytöstä Saksassa, Hollannissa ja Italiassa. Niiden mukaan Zed oli 80 miljoonan ihmisen ulottuvilla. Ulottuvilla ei kuitenkaan tarkoita, että palveluita todella käytettäisiin. Yhtä lailla joku voisi tuoda torikojun Helsingin Kauppatorille ja väittää sen olevan 5 miljoonan ihmisen ulottuvilla. Tällainen hypelle tyypillinen kielenkäyttö kuului Relanderin sisäpiirin ja Jari Jaakkolan viestintästrategiaan.

Yksi erikoisimmista ja päättömimmistä Relanderin hyväksymistä Vareliuksen ideoista oli rakentaa Zed-päätelaite. Kyseessä oli PDA-laitteen tapainen pääte, jota valmistutettaisiin vähintään satoja tuhansia kappaleita japanilaisella tai korealaisella laitevalmistajalla ja myytäisiin halvalla hinnalla Suomessa ja kansainvälisesti. Laitteessa toimisivat vain Zedin palvelut. Laitteesta oli olemassa prototyyppi-vaihtoehtoja. Koko hankkeeseen kului reippaasti rahaa.

Lopulta hanke tukehtui omaan savuunsa. Juha Vareliusta projektissa auttoi johtaja Timo Annala, joka tuli hyvin toimeen Vareliuksen kanssa. Annala lähti Sonerasta pieneen Source Code -yhtiöön joulukuussa 2001 Soneran teknologiajohtaja Veikko Haran pyynnöstä. Rehvakkaalla Annalalla ei ollut enää käyttöä Sonerassa. Rehvakkaiden puheiden lisäksi Annala ei saanut paljonkaan tuloksia aikaiseksi Sonerassa.

Unelma Zedistä on tullut päätepisteeseensä. Se täytyy lopettaa. Sillä ei kerta kaikkiaan näytä olevan elämisen edellytyksiä. Ei vaikka siihen on syydetty jo yli miljardi markkaa rahaa. Tämä raha on hävinnyt taivaan tuuliin ilman tuloksia.

Miksi sitten Varelius ja Relander halusivat sijoittaa yli miljardi markkaa veronmaksajien rahoja Zed-kuplan rakentamiseen? Syy näyttäisi olevan varsin maanläheinen. He halusivat viedä Zedin pörssiin suurien lupausten saattelemana ja lunastaa Zedin optiot, joita kummallakin on runsain mitoin. Kummankin piti ansaita satoja miljoonia markkoja Zedin optioista. Relander ja Varelius haaveilivat jopa miljardin markan Zed-tilistä. Tämän pidemmälle he eivät halunneet kantaa huolta Zedistä. Zediä ei ole vieläkään viety pörssiin ja tuskin koskaan viedäänkään.

Juha Vareliuksella oli Relanderin sisäpiirin jäsenenä lähes rajattomat valtuudet käyttää Soneran rahoja. Varelius käytti valtuuksiaan ahkerasti. Hän rakennutti mm. yli kymmenellä miljoonalla markalla bussin, joka oli täynnä hienoja teknisiä "vimpaimia". Bussi oli mukana Porin Jazzeilla kesällä 2000, ja Soneran vieraatkin pääsivät tutustumaan siihen. Bussi oli tiettävästi Suomen kallein ja kukaan, paitsi Varelius, ei koskaan tuntunut tietävän sen olinpaikkaa. Bussi oli hankittu näennäisesti edustustarkoituksiin, mutta se palveli siinä tehtävässä kovin harvoin. Tämä ei toki ole ainoa esimerkki holtittomasta rahojen käytöstä edustustehtävien varjossa.